Agata Waligórska

Co każdy powinien wiedzieć o feedbacku, żeby być wartościowym partnerem w rozmowie i współpracy?

Czy znasz indyjską przypowieść o sześciu ślepcach, którzy zostali wysłani, aby zbadać czym jest słoń? Nie mogli go zobaczyć, więc zaczęli go badać dotykiem i dzielić się ze sobą swoimi spostrzeżeniami. John Godfrey Saxe napisał o nich wiersz, przepięknie przetłumaczony przez Jarka Łojewskiego.

Każdy z nas jest takim ślepcem patrzącym na daną sytuację – widzimy jej wycinek, z jednej (swojej) perspektywy. Kto ma rację? Kto widzi prawdziwie? Powiem przekornie, że to trochę nie ma znaczenia. Dlaczego? Bo to właśnie o pokazanie tej swojej perspektywy chodzi w feedbacku, o wzbogacenie czyjegoś spojrzenia o inne (niewidoczne być może) aspekty, a nie o to kto ma rację lub wyższe stanowisko (i w związku z tym rację).

Czym jest zatem feedback?

Jest informacją, która pokazuje czyjąś perspektywę na zachowanie, na produkt, na sposób działania, na współpracę, na jakiś temat. Bez oceny czy jest ona lepsza czy gorsza, choć sporo w sieci materiałów, które tę ocenę rekomendują, przykładowo:

1. Powiedz jak powinien pracować, żeby osiągać lepsze efekty (= ja wiem jak to powinno być zrobione)
2. Pokaż, że to co robi trzeba robić inaczej.
3. Powiedz mu, że ten produkt jest kiepski.

A przecież można byłoby powiedzieć:

1. Powiedz mu, jakie znasz inne sposoby pracy, które sprawdzają Ci się w osiąganiu efektywności.
2. Pokaż mu, jak jego sposób pracy wpływa na cały proces  i poszukajcie innych metod/rozwiązań.
3. Powiedz mu, co Ci się nie podoba w tym produkcie, być może Twoja perspektywa będzie mogła być zbadana w grupie docelowej.

Chęć udzielania rad jest mocno w nas zakorzeniona i jak wykazały eksperymenty daje “doradcy” poczucie wpływu i władzy, a w osobie odbierającej taki feedback-radę wzbudza niechęć. Jest to związane z faktem, że nie lubimy gdy nam się obniża status.

W codziennym życiu równie często spotykam osoby cierpiące na “rujnującą empatię” jak mówi o niej Kim Scott. Chodzi o sytuacje, w których nie komunikujemy naszych obserwacji i tego jak (źle) to na nas wpływa, bo boimy się popsuć atmosferę i relację. Tylko czy brak szczerości buduje relacje…?

To, że feedback nie zawsze budzi pozytywne skojarzenia jest też dla mnie mocno powiązane z formą i środowiskiem, w jakim jest udzielany, do czego za chwilę wrócę.

Gdy pochylam się jeszcze nad definicją tego, czym jest feedback można na niego spojrzeć przez kilka filtrów:

CEL feedbacku

• Feedback doceniający, motywujący (np. kudosy, podwyżki, nagrody).
• Feedback uświadamiający potrzebę zmiany (np. usprawnienie współpracy, zmiana sposobu komunikacji).

ZAKRES feedbacku

• dotyczący zachowania (np. kompetencji miękkich, współpracy)
• dotyczący tematu (np. produktu, merytoryki, projektu)

SPOSÓB FUNKCJONOWANIA feedbacku  na poziomie:

• formalnym (ocena 360, system IT, ankiety)
• nieformalnym (codzienne rozmowy)
• tematycznym (projekty, pilotaż, oddelegowane zadanie)

I nagle się okazuje, że może już żyjemy w kulturze feedbacku, tyle tego wszystkiego w naszym otoczeniu. Pytanie tylko czy ten feedback, który wnosimy lub obserwujemy, jest wartościowy? Konstruktywny? Czy on coś wnosi do naszego życia?

Co sprawia, że feedback jest konstruktywny i wartościowy?

Zacznijmy od słowa konstruktywny, który z moich doświadczeń bywa łączony z negatywnym feedbackiem podczas gdy to słowo oznacza “dający pozytywne rezultaty, wnoszący coś nowego, konkretnego oraz zdolny do stworzenia czegoś nowego, wartościowego.”

74% respondentów badania w firmach (Zenger i Folkman) wskazało, że zakres konstruktywnego feedbacku, który niedawno otrzymali ich nie zaskoczył. Nie byli jednak świadomi wpływu swojego działania na innych ani problemu jaki to stanowi dla otoczenia. Potrzebowali również wskazówek, co mogliby zrobić inaczej, żeby osiągnąć inny efekt.

Aby feedback był konstruktywny i wartościowy powinniśmy zatem zadbać zarówno o sposób jego komunikacji, czas udzielenia jak i działania po. 

Co buduje kulturę feedbacku?

1. Atmosfera zaufania i bezpieczeństwo psychiczne

Zaufanie i bezpieczeństwo psychiczne (co oznacza, że członkowie zespołu czują się bezpiecznie podejmując ryzyko, pokazując słabości i mogą być sobą) są podstawą każdej współpracy; badania Amy Edmondson czy projekt Google Arystoteles  jednoznacznie wskazują, że ten element stanowi fundament efektywności zespołowej. Bez niego nie można mówić o dzieleniu się pomysłami, usprawnianiu pracy, zaangażowaniu czy braniu finalnie odpowiedzialności za rozwój i wyniki. Nie każda organizacja wspiera jednak ten element nie pozwalając w pracy na … błędy. Zachęcam jednak liderów do dbania o akceptację porażek i wyciąganie z nich wniosków na poziomie swoich zespołów. O tym jak budować zespoły i zaufanie będziemy w Pilotkach mówić w styczniu 2023 (dołącz do newslettera aby zdobyć cenne materiały).

2. Forma i czas feedbacku

Znajoma ma takie powiedzenie “kuj żelazo, gdy stygnie”, czyli żeby z dawaniem feedbacku wstrzymać się aż do osłabnięcia emocji, ale nie dłużej. Gdy czekamy zbyt długo – temat może się zdezaktualizować, zapominamy szczegóły albo co gorsza, może drugą osobę mocno nieprzyjemnie zaskoczyć “czemu mi tego nie powiedział_ś od razu?”. Znam przypadki, gdy menedżer zwolnił pracownika, bo ten nie podejmował zmiany przez dwa lata, ale jak się okazało, nie usłyszał od szefa, że ten oczekuje zmiany przez cały ten czas… 

Docenianie również ma większą moc, gdy jest zapewniane regularnie, zaraz po sytuacji, której dotyczy. Dzięki temu kolejne zadania robimy z większym zaangażowaniem i poczuciem sensu.

Co do formy najważniejsze są dla mnie trzy zasady, które w skrócie opisuję jako model PKP, to:

1. Przeszłość – komunikuj swoje obserwacje bez oceny (tu przydaje się myślenie krytyczne).
2. Konsekwencje – pokazuj jaki wpływ dana obserwacja, zachowanie, fakt ma na Ciebie, zespół, wyniki, Klienta.
3. Przyszłość – buduj rozwiązania i relację, które będą procentować następnym razem.

Przykłady:

(P) Po raz trzeci nie wysłałeś do mnie raportu miesięcznego w ustalonym terminie. (K)  W efekcie mam mniej czasu na złożenie raportu wszystkich osób i wyciągnięcie wartościowych wniosków, co przekłada się potem na gorsze postrzeganie naszego działu na spotkaniu menedżerów.(P) Chciałabym, abyś zaproponował sposób, który umożliwi Ci wysyłanie raportu na czas. Daj znać czego potrzebujesz? 

(P) Bardzo się ucieszyłam, że przywitałeś Asię w naszym zespole i pokazałeś jej biuro jak tylko przyszła.(K) Dzięki temu nie czuła się zagubiona, a ja mogłam przyjechać chwilę później tego dnia.(P) Byłoby świetnie, gdybyś na stałe przyjął rolę buddy’ego dla nowych osób, gdyż z łatwością nawiązujesz nowe relacje i świetnie znasz firmę. Co Ty na to? 

3. Dialog 

Tu dochodzimy do często zapominanej kwestii, że feedback nie jest komunikatem, który wysyłamy i szybko uciekamy. Feedback nie jest też szukaniem winnego ani oskarżaniem drugiej strony o złe intencje. 

Dlatego poza konstruktywnym sformułowaniem przekazu warto zadbać o: 

• komunikację intencji, 
• zastanowienie się nad potrzebami drugiej strony, 
• otwarciem się na wypracowanie innych metod osiągnięcia tego samego lub zbliżonego celu, który zadba o obie strony. 

Polecam w tym zakresie tematykę Porozumienie bez Przemocy i książkę Konstruktywna Komunikacja w biznesie lub warsztaty ze mną!

4. Codzienna praktyka (proszenia, dawania, zachęcania innych, robienia follow-up)

Sama wiedza o feedbacku nie powoduje jednak zmiany, dlatego dobrze jest zidentyfikować gdzie feedback mógłby się naturalnie wpisać w istniejące rytuały zespołu lub zaplanować konkretne aktywności, które ten feedback będą pielęgnować. Przykładowe aktywności: 

• Spotkania 1:1

Cenne szczególnie w relacji szef – pracownik, mogą pełnić rolę bieżącego statusu, ale i sprawdzenia przez obie strony co mogą zrobić lepiej, żeby współpraca przebiegała sprawniej, a zadania dawało się efektywniej realizować. 

• Retrospektywa 

czyli spotkania podsumowujące jakiś aspekt pracy, współpracy, projekt. Są doskonałym narzędziem do zbierania feedbacku również w dużych zespołach, gdzie jest mniej czasu na regularne indywidualne spotkania i nastawione są na generowanie rozwiązań usprawniających. Gotowe scenariusze takich spotkań i podpowiedzi jak je poprowadzić znajdziesz w naszym autorskim Kreatorze RETRO.

_____________________________________________________

Sprawdź nasze szkolenia otwarte na temat retrospektywy

_____________________________________________________

• Tablica KUDOS  

Tylko 54% pracowników uważa, że są doceniani w pracy (Indeks Doceniania 2021), warto więc poświęcić czas i uwagę na wprowadzenie formuły uznania dokonań pracowników. Klasyczne KUDOS to po prostu karty (papierowe lub wirtualne), na których można napisać krótką pochwałę dla innego pracownika.

W jednym z zespołów, którym kierowałam stworzyliśmy wirtualną tablicę, na której dawaliśmy sobie kudosy. Każdy miał swój kawałek oznaczony imieniem i regularnie umieszczaliśmy tam pochwały i podziękowania dla każdego z członków zespołu. Szablon takiej tablicy możesz otrzymać zapisując się na nasz Tooletter (szukaj pod hasłem KUDOS).

• Zaplanowane prośby

Najważniejsze we wdrożeniu feedbacku wydaje mi się jednak położenie nacisku na PROSZENIE o feedback. Czy wiesz, że aż 91% badanych chciałoby otrzymywać więcej informacji zwrotnych na temat tego, jak postrzegane są ich wysiłki i konkretne efekty pracy (Indeks Doceniania 2019)? Nauczmy więc pracowników go pozyskiwać. To buduje jednocześnie dobrą praktykę i wzór do naśladowania dla innych. Gdy to my wychodzimy z inicjatywą, możemy otrzymać bardziej celowany feedback i dostajemy go, gdy jesteśmy na to gotowi (co daje większy komfort).

Sprawdź się!

A na koniec zapraszam Cię do zastanowienia się nad poziomem kultury feedbacku w Twoim otoczeniu poprzez ocenę poniższych stwierdzeń. Możesz ocenić w ten sposób cały zespół lub dokonać autorefleksji czy jesteś takim członkiem zespołu, o jakim mowa poniżej.

Na ile poniższe stwierdzenia dotyczą Twojego otoczenia (zespołu, firmy)? 

Spróbuj określić to w skali 1-3 (gdzie „1” oznacza nigdy, „2” czasami a „3” często)

Pobierz ankietę dla siebie.