Presja terminów i kolejne trudności wywołują napięcie, które przenosi się na rozmowy i decyzje zespołu.

Uczestnicy rozpoznają własne reakcje na presję, ćwiczą nazywanie emocji i wybieranie odpowiedzi na trudną sytuację. Przyglądają się temu, na co mają wpływ, jak korzystają ze wsparcia i co pomaga im odzyskiwać równowagę.

Lider zyskuje sposoby zatrzymania automatycznej reakcji i ustalenia kolejnego kroku, gdy sytuacja staje się wymagająca.

Zmiana została ogłoszona, ale pracownicy kwestionują jej sens, zgłaszają obawy lub pozostają przy dotychczasowym sposobie działania.

Uczestnicy ćwiczą jasne przekazywanie oczekiwań, wyjaśnianie sensu zmian i dobieranie argumentów do perspektywy rozmówcy. Pracują nad rozpoznawaniem przyczyn oporu, odpowiadaniem na zastrzeżenia i prowadzeniem trudnych rozmów — również wtedy, gdy sami mają wątpliwości wobec zmiany.

Lider potrafi wyjaśnić kierunek, wysłuchać zastrzeżeń i uzgodnić z pracownikiem konkretne działanie oraz potrzebne wsparcie.

Ważna rozmowa jest odkładana, bo trudno nazwać problem, zareagować na emocje lub uzgodnić dalsze działanie.

Uczestnicy ćwiczą przygotowanie i prowadzenie rozmów o niedotrzymanych ustaleniach, różnicach oczekiwań i sytuacjach na styku działów. Pracują nad oddzielaniem obserwacji od ocen, jasnym komunikowaniem potrzeb i granic oraz słuchaniem perspektywy drugiej osoby.

Przygotowują pytania, komunikaty i plan rozmowy dotyczącej wybranej sytuacji z pracy — wraz ze sposobem uzgodnienia kolejnego kroku.

Lider rozmawia z pracownikami głównie wtedy, gdy coś wymaga poprawy. Chce lepiej rozumieć ich motywację i zauważać wkład w pracę zespołu.

Uczestnicy ćwiczą rozmowy o motywacji, formułowanie informacji zwrotnej i docenianie konkretnych zachowań. Sprawdzają, jak łączyć jasne oczekiwania z rozmową o potrzebach i warunkach pracy.

Lider potrafi nazwać wkład pracownika, przekazać konkretny feedback i ustalić z nim kolejny krok.

Pracę nad rozumieniem indywidualnej motywacji możemy wesprzeć badaniem RMP — poznajcie profil motywacyjny.

Zadania wracają do menedżera, ustalenia pozostają bez realizacji, a sprawy na styku działów zatrzymują się na „to nie moje”.

Pomagamy liderom i zespołom uzgadniać, kto za co odpowiada, jakie decyzje może podejmować samodzielnie i kiedy potrzebuje konsultacji. Uczestnicy ćwiczą rozmowy o niedotrzymanych ustaleniach, zgłaszanie ryzyk oraz przedstawianie propozycji kolejnych działań. Przyglądają się też temu, czy mają jasne priorytety, potrzebne zasoby i wsparcie. Sprawdzają, jak delegowanie i reakcje lidera wspierają podejmowanie inicjatywy oraz odpowiedzialność za wspólne ustalenia.

Zespół potrafi określić następny krok, osobę odpowiedzialną i termin, a także ustalić, jak zareaguje na przeszkody i kiedy poprosi o pomoc.

Jedni potrzebują szczegółów, inni chcą od razu działać. Spotkania ujawniają różnice, ale nie prowadzą do wspólnych ustaleń.

Uczestnicy przyglądają się różnym sposobom myślenia i działania oraz ćwiczą dopasowanie komunikacji. Korzystają z narzędzi takich jak Team Canvas, aby prowadzić zespół przez ustalanie celów, ról i zasad współpracy.

Lider zyskuje sposób na włączenie różnych perspektyw i zakończenie spotkania ustaleniami, które zespół rozumie i potrafi zastosować.

Rozmowa rozwojowa kończy się listą szkoleń, a plan pracownika nie łączy się z zadaniami i przyszłymi potrzebami zespołu.

Uczestnicy ćwiczą rozpoznawanie kompetencji w konkretnych zachowaniach, rozmowę o mocnych stronach i obszarach rozwoju. Tworzą mapę kompetencji zespołu i dobierają zadania rozwojowe w podejściu 70–20–10, ze szczególnym naciskiem na naukę w działaniu.

Lider potrafi przełożyć potrzebę rozwojową na konkretne doświadczenie, ustalić wsparcie i sposób obserwowania postępów.

Zespoły realizują własne cele, ale ich decyzje utrudniają pracę innym działom. Wspólne priorytety giną w codziennych zadaniach.

Uczestnicy analizują zależności między obszarami firmy i konsekwencje swoich wyborów. W ćwiczeniach lub symulacji biznesowej porównują priorytety, uzasadniają decyzje i szukają rozwiązań uwzględniających perspektywę całej organizacji.

Lider potrafi wyjaśnić związek działań zespołu z celami firmy i uwzględnić inne działy przy uzgadnianiu sposobu pracy.